政府為提升本國銀行的國際競爭力,發展區域型金融機構成為現階段目標,財金部會決定由公股行庫打頭陣,點名兆豐金、第一金為種籽部隊,要打造台版星展銀行。他山之石可以攻錯,本報策劃「星展啟示錄」系列報導,赴新加坡實地採訪,找出它的成功之道,提供國銀進軍國際時的參考。
  在泛亞洲市場雄霸一方的星展銀行,是台資銀行國際化的學習對象,實地採訪這家銀行的轉型過程發現,併購是主要的手段,搭配靈活的品牌策略、廣泛晉用外籍白領兵團突破性作法,演出一場令人驚豔的「星展傳奇」。
  1998這一年,整個亞洲市場充滿極大的不確定性,香港主權剛移交中國大陸不久,因泰銖重貶引起的亞洲金融風暴,方興未艾。就在此時,新加坡政府做了一項「危機入市」的決定,把官方色彩濃厚的新加坡發展銀行,改制轉型為商業導向的星展銀行。
  發展的過程,持續併購是擴大的重要手段。
  從結果來看,經過十餘年,2013年星展在亞洲四大市場的資產總額,高達星幣4兆元(約新台幣9.6兆元),是國內龍頭台灣銀行的近三倍。略晚於星展銀,同樣透過併購壯大規模的台銀,2005年與中信局合併時,資產規模突破新台幣3兆元,目前總資產只略高於新台幣4兆元。相形之下,藉併購壯大規模的策略,星展銀落實很徹底。
  星展銀併購首役,是與新加坡郵政儲蓄銀行(POSBank)進行合併,打造新加坡本地最大的銀行,這項併購案,讓星展銀資產總額年增51%,達到星幣990億元,約新台幣2.37兆元,與目前台灣兆豐銀行旗鼓相當。並一舉囊括了新加坡本地400萬名客戶。
  緊接著星展銀開始對外擴張,瞄準香港,這塊僅次新加坡最重要業務地區。1998年起,先後收購廣安銀行以及道亨銀行,快速成為香港四大銀行集團之一。
  但問題也在這時候開始浮現。有別於在新加坡的併購,得到官方充分的支持排除困難,星展在香港的收購過程並非一帆風順,要取得成果就得付出相對的代價,2001年星展以57億美元買下道亨集團,寫下當時銀行收購的紀錄,至今仍是香港銀行界自2000年以來,最高的收購價格。
  這項高價收購案代價,反映在後來的財報上。2005年星展(香港)的獲利數字呈負成長,就是反映星展(香港)當年收購價過高,星展集團須攤提港幣54億元的商譽減值。換言之,合併業務還沒穩固,獲利狀況就受影響。
另一方面,星展在東南亞的擴張計畫,則出現受到他國主管機關阻撓的情況,最後功敗垂成。換言之,星展銀尋求國際化、快速崛起的機會,一方面付出相當昂貴的成本,過程也並非一帆風順。
  回顧這段歷史,星展銀行新加坡總裁林森成站在落地窗前,告訴記者併購擴大規模只是發展第一步,接手後,實際的經營難題才是真正開始。
  即使是併購國內的郵政銀行,星展銀仍要面臨客戶端「郵政銀行熟悉度無法取代」的現實,星展銀高層最後決定從善如流,以雙品牌經營,在新加坡當地,星展銀與郵政銀行品牌仍並存,但內部系統先進行整合,如兩銀行的提款卡可互通、同一帳戶客戶,可到兩銀行據點提領現金,先作到「兩塊招牌、一套人馬」。
  值得注意的是,星展的成功,高達一成的外籍人士功不可沒。這群人跟新加坡社會結構不同,屬菁英白領階級,包括來自印度的星展集團總裁高博德等人。一家官方色彩濃厚的新加坡最大銀行,可以放手給外籍人士管理,不但快速提升人員素質,也成為星展銀了解各區域市場特性,可採取對的策略快速切入的原因。
  政策放手
  銀行才能轉大人
  星展銀董事總經理林森成:拆掉保護傘,迎接競爭,讓外銀幫忙提升實力...
  星展銀行新加坡董事總經理林森成接受本報專訪時表示,台灣注意到新加坡金融的發展,喊出打造台版星展銀的口號,但新加坡成功最大的關鍵是迎接競爭,他眼中看到的台灣市場,對國際競爭是排斥的,沒從正面角度看待問題。
  林森成強調,新加坡能發展成國際金融中心,一方面是政府的效率受到信任,更重要的是,政府許多的決策,都放手交由自由市場來決定,兩者相加相成,就是拓展國際業務的最大助力。財富管理、人民幣業務都因此順利發展,匯聚大東南亞地區金流、物流,進一步帶動產品創新和產業發展,形成良性循環。以下是訪談內容紀要:
  記者問(以下稱問):談談新加坡發展成國際金融中心,有何優勢?
  林森成答(以下稱答):英語流通的國際環境之外,非常健全的法規和制度,扮演著重要的角色。銀行是被高度監理的行業,政府須對銀行業發展採正面的態度,在法規上給予充分支持,新加坡就是藉此讓金融業成功發展起來。提供一個方便業者做事的環境,是政府發展金融產業必須要做的。
  問:能進一步描述制度面上的作法嗎?是不是很有彈性?
  答:不能用彈性來形容,而是很清楚。例如,稅制清楚稅率非常低,是這裡的特色。
  我認為更重要的,是新加坡政府對於市場的態度,尤其面對外資銀行競爭這一塊。
  50年前,外資銀行實力比新加坡銀行強很多,但星國不害怕讓他們進來,反而希望就近向他們學習,外資銀行幫新加坡培養許多人才,整體金融產業實力因此提升。許多國家對外來銀行競爭,態度是敵視的,但拒絕開放市場,本地銀行就只能活在保護傘下,實力永遠差人一等,當然也沒有國際競爭力。
  問:新加坡創造金融商品的能力很強,比大多數亞洲國家來的快,原因在哪裡?
  答:語言應該扮演著重要的角色。新加坡和香港一樣,教育體系都是以英語為主,因此,在吸收資訊的速度上,比起周邊國家快,可掌握最新國際金融資訊。
  星國政府的積極態度,不只是把市場對外開放,甚至更進一步,提供補助給各種訓練中心,目的是要引導業務進來,成氣候後,可拓展出更多的國際企業金融業務。我強調,新加坡政府已成為一個受信任的政府,不只取得本地人信任,東南亞許多國家的資金,將資金放在這裡停泊,都能放心,就像瑞士匯聚了整個歐洲的資金一樣。
  問:還有哪些發展為金融中心的條件可參考?
  答:環境安全、教育好、稅率很低、交通方便,這些因素,讓新加坡成為東南亞核心。
  新加坡吸引不少國際人才,也吸引許多國際企業進駐,能夠如此,是因為打造了他們需要的生活和經營環境。以金融業來說,財富管理是高端價值的產業,你可以一次管理幾十億甚至上百億元,我們做到把它的交易規模化(to scale)。
  跨國搶市
  三招強壓地頭蛇
  星展集團CEO高博德:國際人才養成、法規開放、打造科技平台是關鍵...
  星展集團執行長高博德接受本報專訪時指出,台灣要打造台版星展銀行、發展為區域性的銀行,最重要的是起步時的策略,具體的說,就是要找出利基市場、發展利基業務。
  根據高博德觀察,台灣本土銀行的營運效率很好、熟悉本土金融環境的人才充足。但是要從在地的銀行發展為跨國銀行,養成國際人才、法規開放、快速打造科技平台是最重要的三項關鍵。以下是訪談的內容紀要:
  記者問(以下稱問):台灣金管會雄心勃勃,要發展一家跨向國際的區域性銀行,口號就叫做「打造台版的星展銀」。從發展的經驗來看,你可以給台資銀行甚麼建議?
  高博德答(以下稱答):發展區域性的金融機構,需要很多條件。首先要確定的,是該區的市場接近性,我們接觸過的很多國家,並不容易拿到執照、開設分行或併購當地銀行,因此確認市場接近性,是第一步要做的。
  比如說,新加坡銀行在印度市場,就有很好的市場接近性。我們在當地比較容易發展業務、開設分行,也就是說,在進入市場前,一定要確認是否可得到當地政府與法規面的支持。資本和流動性是第二項要注意的重點。你必須可以用台灣的資本,延伸應用到其他市場,如果缺乏整合,到不同市場時須要重新籌措資本,會形成營運效率的延宕。
  當中也牽涉到流動性問題,如果你沒有足夠的存款基礎,如何增加資本的流動性,是第一需要考量的。
  問:公營背景的銀行,適合此發展的模式嗎?
  答:攤開星展銀的發展史,早期也是背負產業發展責任的政策銀行,還進行大量不良企業紓困的業務。我們是在1980年代,新加坡確定打造金融中心的政策目標後,跟著轉型為商業銀行。
  直到目前為止,新加坡財政部持有的淡馬錫基金,仍擁有星展集團約兩成股份。這意味著,星展銀是由公營銀行轉型,並成功發展為區域型銀行。
  問:如果定位為區域性銀行,涉及到如何選擇進入哪一個市場的問題。星展銀面臨選擇時,策略是什麼?
  答:首先要注意的是:當你選擇進入的市場時,你到底想要發展什麼業務?怎麼發展出特色?做出銀行服務的差異化,是很重要的。
  以星展而言,我們經過評估後,選擇重點發展的區域,有四大主要市場,除新加坡之外,分別是大中華地區、印尼和印度。營運成本實在太高昂,是無法所有市場都一起掌握、一視同仁的主要原因。最好是把重心放在幾個核心區域上,至於其他地區,當然仍需要發展分行,但重心就放在幾個選擇區域上。
  選擇好了區域後,接下來就是選擇重點的城市。以中國大陸來說,共有幾千個城市,我們不可能每個都進入,只選擇重點經營的城市。以全亞洲而言,我們一共選擇了75個重點城市,我們相信在這75個城市中,可掌握到多數發展機會。<擷錄經濟>

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