國瑞汽車成立30年，今年產出將達到20萬輛。藉由內外銷同步擴展，成為國內首家達成年產20萬輛汽車廠，也在台灣汽車產業史上寫下嶄新的一頁。
國瑞汽車在1984年進入台灣。設立初期只生產日野中、大型車，至民國75年豐田汽車加入，國瑞開始生產豐田小型車，成為台灣第一個同時生產大、中、小型車的綜合汽車製造廠。
時至今日，國瑞員工超過4,300人，每天生產超過700輛大小型車，年外銷車輛超過8萬輛，在國內市場穩居龍頭地位，也受到中東顧客的支持，在豐田母廠的轉投資事業中，國瑞汽車的技術、品質、產量的相關表現優異，成為豐田在海外的重要生產據點。
國瑞汽車成立初期正逢台灣經濟起飛，政府為培植汽車產業的發展，實施「六年汽車工業發展方案」，當時的經濟部長趙耀東訂定的目標之一，就是設立年產20萬輛的大規模汽車廠，這個理念，過了這麼多年，終於實現。
為了擴增產能，國瑞先後擴建了中壢工廠，並於83年底增建觀音工廠。
光是擴充產能，還是無法打造20萬輛的生產目標，因為成本會隨著物價波動及環境影響而增加，但售價不一定會上漲，所以，若不能時時控制成本，企業就不能賺錢，因此，需要依靠降低成本來改善獲利，而非從調高價格來獲利。
車款大改造 拒當模仿貓
早期國瑞汽車的生產模式可說是「COPY」生產，直接引進日本生產的車型，在台灣委由衛星工廠生產零件後，由國瑞組裝，包括ZACE、CORONA及TERCEL等，這些都並未考量過台灣市場的需求。
後來發現，台灣市場畢竟與日本不同，例如，當時Corolla在日本屬於中老年人用車，但最初由和泰汽車在台灣進口時，發現買的都是年輕人，所以這部為老年車主所設計的很多細節，其實並不適合年輕人，因此，必須從前端的企劃就要開始調整，在造型配備上變更，同時搭配和泰汽車市場調查的結果，作為更改企劃的重要依據。
一直到國瑞於2001年款導入Corolla Altis，當時的Corolla在日本及全球已經行銷多年，給人一種老成的感覺，因此，在台灣東南亞市場特別幫它取了一個別名-Altis，從設計開發，外觀造型，到內外配件，都讓產品耳目一新，從企劃、設計、配備到廣宣，都以嶄新的方式呈現，這時國瑞扮演的角色，已與早期純COPY的模式全然不同。這一款車可說是豐田在台灣非常重要的里程碑，後來的車多循著這個模式來運作。
2008年金融海嘯來襲，國內經濟受到影響，台灣市場掉到23萬輛，國瑞整體銷售也連帶衰退，產能只能發揮四成。為了挽救頹勢，讓汽車產業得以延續，在車輛公會的牽線下，國瑞等業者與政府溝通，希望以提供新車補助政策鼓勵消費。好不容易在農曆年前通過補助措施，2000cc 以下小型車領牌就補助3萬元貨物稅。因為購車補助奏效，跌到谷底的汽車產業得以獲得喘息空間。
回想2008年金融海嘯那段嚴峻時期，雖然產能驟降，但國瑞並沒有以裁員來降低成本，反而針對生產線人力重新分配，將生產最優秀的同仁調到各部門去，並組成「TPS（Toyota Production System，豐田生產方式）改善小組」，利用這個機會，改善過去因為忙於生產而無暇顧及的問題。
追求高品質 注入完美DNA
國瑞汽車副總經理林永裕說，通常車輛在進行塗裝前，必須先經過沖洗，中間再經過一道研磨過程，將模具從沖壓到鈑金產生的粉塵去除。
過去認為研磨是塗裝作業過程中理所當然的程序，但改善小組成員後來思考，如果一開始能將粉塵粒物清除乾淨，研磨作業或許就能廢除。發現問題後，進一步探究為何車體老是同一個地方洗不乾淨，必須研磨，後來發現，原來是水柱沖洗壓力不足，只要稍微調整吊具角度及壓力，就能解決粉塵沾附問題。
類似這樣的例子很多，這都是過去忙碌時所無法做到的改善。這項國瑞稱做「自工程品質完結」的活動一直延續到現在，「改善」的精髓，已徹底融入國瑞人的DNA。
由於台灣內銷市場成長有限，國瑞開始思考開展外銷的可能性。經過長期的溝通，豐田母廠終能順應需求，2009年，COROLLA Altis 車款正式外銷至中東GCC六國 (Gulf Cooperation Council)，踏出整車出口中東的第一步。
為了成功取得中東客戶的信任，國瑞動員全體員工，事前透過一連串的實地考察，了解當地使用環境與消費喜好，並將情報帶回台灣，務求滿足中東客戶的需求，用生產LEXUS的品質標準來生產Altis。
此外，國瑞也在中東成立派駐所，一來維繫與當地經銷商的良好合作關係，二來能快速應對品質問題，解決顧客的疑慮。走過創業時的篳路藍縷，國瑞汽車經過30年的挑戰與考驗，今後將以高品質、高效率及最先進的生產製造技術，迎接全球化的競爭，繼續踩油門，邁向下一個里程碑。
允許犯錯 鼓勵嘗試 打造溫暖職場
給員工...思考的空間
國瑞汽車即將成為台灣第一家年產量達到20萬輛的大車廠，國瑞汽車總經理星野晴秋表示，國瑞汽車已進入量產規模的時代，未來將積極深耕外銷，開展新市場，擴大版圖。以下為採訪摘要。
問：國瑞今年將達到20萬輛的規模，下一步的經營規劃？
答：國瑞汽車在邁入30周年之際，隨著輸出業務擴大，將達成年產量20萬輛的目標，這是國內汽車製造實力的重要里程碑。
年產量20萬輛對製造廠來說，不僅是販賣台數的挑戰，更代表著我們進入量產規模的時代。
面對海內外各大國際車廠的激烈競爭，除了降低成本外，我們將持續致力於品質的強化，與商品競爭力的提升，追求穩健成長，除了穩固現有國內、外市場之外，我們也期許能進一步擴展新市場、新事業。同時，我們也規劃配合全球節能減碳理念，以及市場需求，持續導入更環保的綠能車款，繼續在台灣製造最好的汽車，讓顧客滿意。
問：豐田是國瑞的主要股東，對豐田式管理有更深的認識，30年來的經營管理哲學？
答：「人才是公司最重要的資產」，豐田企業文化中的「持續改善」與「人性尊重」，是我們30年來堅持貫徹的經營理念。
多數企業對員工的尊重，還停留在給予他們好的待遇福利，當然並不是指待遇福利不重要，但我們認為，對員工的尊重，更應該做到對其思維力給予最高程度的肯定。沒有人喜歡像機器一樣從事不斷重複的工作，久了必然會產生疲乏與無成就感等心理壓力，我們的解決方式很簡單，就是真正給予員工思考的空間，讓他們在工作上發揮智慧。
舉例來說，當產線上出現漏油問題，主管會親自上產線查看，然後跟員工討論問題發生的原因，而非機械地發出指令，更不是花五分鐘罵人。在問題發生的時候，員工看到主管跟他們並肩作戰，讓員工對公司產生信任。
成功經營的重要秘訣，在於允許員工犯錯，如此他們才會勇於嘗試。相信只要創造讓員工樂於工作的職場，公司的競爭力自然能提升。
2008年，公司在金融海嘯衝擊下，面臨經營赤字，但國瑞也堅持不解雇員工，當時因為產量減少而造成多餘的人力，我們便運用來改善現有的工作。
未來伴隨著事業版圖擴大，國瑞將持續打造溫暖職場，邁向下個30年。
豐田精神 拚競爭力
對於全球著名的「豐田式管理」，國瑞汽車可說是全台最佳實踐者 。國瑞汽車流著豐田的血液，也將豐田精神傳遞給台灣的機械業，讓產業找回競爭力，發揮更大效能。
國瑞汽車副總經理林永裕表示，國瑞力行的「豐田生產方式 (TPS)」，精神在於「接到來自市場的訂單後，在最短時間內，有效率地製造出高品質產品，以滿足顧客需求」，在免除浪費的時間後，便可運用省下的時間，思考更多改善，在正循環中打造提高作業者附加價值的生產體制，也奠定在製造業中穩健的地位。
當初，國瑞是在工業局引介下，將TPS應用的對象，延伸至台灣的兆元產業-機械業，協助他們根留台灣，創造更高的產值。
國內許多製造業廠商，近年來在全球景氣低迷之下，面臨庫存累積、獲利惡化的現象，即使在景氣回溫後，也因缺乏有系統地備貨與交貨給客戶而流失訂單。國瑞本著社會貢獻的精神，接受政府請託，展開跨領域的企業輔導計畫。 國瑞的經營高層與TPS專家們，親自走入受輔導廠商，進行現場評估與診斷。在這些廠商的工廠中，國瑞團隊看見工廠中成堆的材料、半成品、成品庫存的現象感到憂心，這些正是國瑞輔導專家眼中可改善的機會，若能改善大量庫存背後的沉痾，必能轉變經營體質，進一步挽回競爭力。
自展開輔導後，受輔導廠商的工作現場與員工心態都產生了巨大改變，首先是成堆的庫存自現場消失，而員工也開始主動發現問題，並提出改善對策。受輔導廠商的各項經營指標不但有了明顯改善，也凝聚更為緊密的團隊合作氣氛。
國瑞這項跨產業輔導活動，引起日本豐田汽車高層的重視，管轄東亞地區的日高本部長還親臨視察，給予肯定，工業局也來函表達致謝。2014年起，國瑞擴大指導廠家，持續分享經驗。
林永裕說，受輔導的工廠，有些原本打算再擴廠，但經過改善後，發現不必再購置廠房，就有空間可擴大產量，甚至有些工廠因為效率提升，結束中國大陸的工廠，以台灣本廠就可滿足客戶需求。<擷錄經濟>
國瑞汽車在1984年進入台灣。設立初期只生產日野中、大型車，至民國75年豐田汽車加入，國瑞開始生產豐田小型車，成為台灣第一個同時生產大、中、小型車的綜合汽車製造廠。
時至今日，國瑞員工超過4,300人，每天生產超過700輛大小型車，年外銷車輛超過8萬輛，在國內市場穩居龍頭地位，也受到中東顧客的支持，在豐田母廠的轉投資事業中，國瑞汽車的技術、品質、產量的相關表現優異，成為豐田在海外的重要生產據點。
國瑞汽車成立初期正逢台灣經濟起飛，政府為培植汽車產業的發展，實施「六年汽車工業發展方案」，當時的經濟部長趙耀東訂定的目標之一，就是設立年產20萬輛的大規模汽車廠，這個理念，過了這麼多年，終於實現。
為了擴增產能，國瑞先後擴建了中壢工廠，並於83年底增建觀音工廠。
光是擴充產能，還是無法打造20萬輛的生產目標，因為成本會隨著物價波動及環境影響而增加，但售價不一定會上漲，所以，若不能時時控制成本，企業就不能賺錢，因此，需要依靠降低成本來改善獲利，而非從調高價格來獲利。
車款大改造 拒當模仿貓
早期國瑞汽車的生產模式可說是「COPY」生產，直接引進日本生產的車型，在台灣委由衛星工廠生產零件後，由國瑞組裝，包括ZACE、CORONA及TERCEL等，這些都並未考量過台灣市場的需求。
後來發現，台灣市場畢竟與日本不同，例如，當時Corolla在日本屬於中老年人用車，但最初由和泰汽車在台灣進口時，發現買的都是年輕人，所以這部為老年車主所設計的很多細節，其實並不適合年輕人，因此，必須從前端的企劃就要開始調整，在造型配備上變更，同時搭配和泰汽車市場調查的結果，作為更改企劃的重要依據。
一直到國瑞於2001年款導入Corolla Altis，當時的Corolla在日本及全球已經行銷多年，給人一種老成的感覺，因此，在台灣東南亞市場特別幫它取了一個別名-Altis，從設計開發，外觀造型，到內外配件，都讓產品耳目一新，從企劃、設計、配備到廣宣，都以嶄新的方式呈現，這時國瑞扮演的角色，已與早期純COPY的模式全然不同。這一款車可說是豐田在台灣非常重要的里程碑，後來的車多循著這個模式來運作。
2008年金融海嘯來襲，國內經濟受到影響，台灣市場掉到23萬輛，國瑞整體銷售也連帶衰退，產能只能發揮四成。為了挽救頹勢，讓汽車產業得以延續，在車輛公會的牽線下，國瑞等業者與政府溝通，希望以提供新車補助政策鼓勵消費。好不容易在農曆年前通過補助措施，2000cc 以下小型車領牌就補助3萬元貨物稅。因為購車補助奏效，跌到谷底的汽車產業得以獲得喘息空間。
回想2008年金融海嘯那段嚴峻時期，雖然產能驟降，但國瑞並沒有以裁員來降低成本，反而針對生產線人力重新分配，將生產最優秀的同仁調到各部門去，並組成「TPS（Toyota Production System，豐田生產方式）改善小組」，利用這個機會，改善過去因為忙於生產而無暇顧及的問題。
追求高品質 注入完美DNA
國瑞汽車副總經理林永裕說，通常車輛在進行塗裝前，必須先經過沖洗，中間再經過一道研磨過程，將模具從沖壓到鈑金產生的粉塵去除。
過去認為研磨是塗裝作業過程中理所當然的程序，但改善小組成員後來思考，如果一開始能將粉塵粒物清除乾淨，研磨作業或許就能廢除。發現問題後，進一步探究為何車體老是同一個地方洗不乾淨，必須研磨，後來發現，原來是水柱沖洗壓力不足，只要稍微調整吊具角度及壓力，就能解決粉塵沾附問題。
類似這樣的例子很多，這都是過去忙碌時所無法做到的改善。這項國瑞稱做「自工程品質完結」的活動一直延續到現在，「改善」的精髓，已徹底融入國瑞人的DNA。
由於台灣內銷市場成長有限，國瑞開始思考開展外銷的可能性。經過長期的溝通，豐田母廠終能順應需求，2009年，COROLLA Altis 車款正式外銷至中東GCC六國 (Gulf Cooperation Council)，踏出整車出口中東的第一步。
為了成功取得中東客戶的信任，國瑞動員全體員工，事前透過一連串的實地考察，了解當地使用環境與消費喜好，並將情報帶回台灣，務求滿足中東客戶的需求，用生產LEXUS的品質標準來生產Altis。
此外，國瑞也在中東成立派駐所，一來維繫與當地經銷商的良好合作關係，二來能快速應對品質問題，解決顧客的疑慮。走過創業時的篳路藍縷，國瑞汽車經過30年的挑戰與考驗，今後將以高品質、高效率及最先進的生產製造技術，迎接全球化的競爭，繼續踩油門，邁向下一個里程碑。
允許犯錯 鼓勵嘗試 打造溫暖職場
給員工...思考的空間
國瑞汽車即將成為台灣第一家年產量達到20萬輛的大車廠，國瑞汽車總經理星野晴秋表示，國瑞汽車已進入量產規模的時代，未來將積極深耕外銷，開展新市場，擴大版圖。以下為採訪摘要。
問：國瑞今年將達到20萬輛的規模，下一步的經營規劃？
答：國瑞汽車在邁入30周年之際，隨著輸出業務擴大，將達成年產量20萬輛的目標，這是國內汽車製造實力的重要里程碑。
年產量20萬輛對製造廠來說，不僅是販賣台數的挑戰，更代表著我們進入量產規模的時代。
面對海內外各大國際車廠的激烈競爭，除了降低成本外，我們將持續致力於品質的強化，與商品競爭力的提升，追求穩健成長，除了穩固現有國內、外市場之外，我們也期許能進一步擴展新市場、新事業。同時，我們也規劃配合全球節能減碳理念，以及市場需求，持續導入更環保的綠能車款，繼續在台灣製造最好的汽車，讓顧客滿意。
問：豐田是國瑞的主要股東，對豐田式管理有更深的認識，30年來的經營管理哲學？
答：「人才是公司最重要的資產」，豐田企業文化中的「持續改善」與「人性尊重」，是我們30年來堅持貫徹的經營理念。
多數企業對員工的尊重，還停留在給予他們好的待遇福利，當然並不是指待遇福利不重要，但我們認為，對員工的尊重，更應該做到對其思維力給予最高程度的肯定。沒有人喜歡像機器一樣從事不斷重複的工作，久了必然會產生疲乏與無成就感等心理壓力，我們的解決方式很簡單，就是真正給予員工思考的空間，讓他們在工作上發揮智慧。
舉例來說，當產線上出現漏油問題，主管會親自上產線查看，然後跟員工討論問題發生的原因，而非機械地發出指令，更不是花五分鐘罵人。在問題發生的時候，員工看到主管跟他們並肩作戰，讓員工對公司產生信任。
成功經營的重要秘訣，在於允許員工犯錯，如此他們才會勇於嘗試。相信只要創造讓員工樂於工作的職場，公司的競爭力自然能提升。
2008年，公司在金融海嘯衝擊下，面臨經營赤字，但國瑞也堅持不解雇員工，當時因為產量減少而造成多餘的人力，我們便運用來改善現有的工作。
未來伴隨著事業版圖擴大，國瑞將持續打造溫暖職場，邁向下個30年。
豐田精神 拚競爭力
對於全球著名的「豐田式管理」，國瑞汽車可說是全台最佳實踐者 。國瑞汽車流著豐田的血液，也將豐田精神傳遞給台灣的機械業，讓產業找回競爭力，發揮更大效能。
國瑞汽車副總經理林永裕表示，國瑞力行的「豐田生產方式 (TPS)」，精神在於「接到來自市場的訂單後，在最短時間內，有效率地製造出高品質產品，以滿足顧客需求」，在免除浪費的時間後，便可運用省下的時間，思考更多改善，在正循環中打造提高作業者附加價值的生產體制，也奠定在製造業中穩健的地位。
當初，國瑞是在工業局引介下，將TPS應用的對象，延伸至台灣的兆元產業-機械業，協助他們根留台灣，創造更高的產值。
國內許多製造業廠商，近年來在全球景氣低迷之下，面臨庫存累積、獲利惡化的現象，即使在景氣回溫後，也因缺乏有系統地備貨與交貨給客戶而流失訂單。國瑞本著社會貢獻的精神，接受政府請託，展開跨領域的企業輔導計畫。 國瑞的經營高層與TPS專家們，親自走入受輔導廠商，進行現場評估與診斷。在這些廠商的工廠中，國瑞團隊看見工廠中成堆的材料、半成品、成品庫存的現象感到憂心，這些正是國瑞輔導專家眼中可改善的機會，若能改善大量庫存背後的沉痾，必能轉變經營體質，進一步挽回競爭力。
自展開輔導後，受輔導廠商的工作現場與員工心態都產生了巨大改變，首先是成堆的庫存自現場消失，而員工也開始主動發現問題，並提出改善對策。受輔導廠商的各項經營指標不但有了明顯改善，也凝聚更為緊密的團隊合作氣氛。
國瑞這項跨產業輔導活動，引起日本豐田汽車高層的重視，管轄東亞地區的日高本部長還親臨視察，給予肯定，工業局也來函表達致謝。2014年起，國瑞擴大指導廠家，持續分享經驗。
林永裕說，受輔導的工廠，有些原本打算再擴廠，但經過改善後，發現不必再購置廠房，就有空間可擴大產量，甚至有些工廠因為效率提升，結束中國大陸的工廠，以台灣本廠就可滿足客戶需求。<擷錄經濟>
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